试错者王传福：艰难的“转弯”

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描述比亚迪(002594)过去两年的发展情况似乎并不夸张。 2010年和2011年，比亚迪出现的、隐藏在背后、亟待解决的问题，似乎是所有自主品牌汽车企业面临的一系列复杂问题——产品、渠道、R&D、人员和管理等各种矛盾，使得比亚迪在一夜之间从一匹黑马变成了一只鸟。 随之而来的是业界针对比亚迪总裁王传福的各种“十字军东征”。然而，经过一段时间的沉淀，业内专家对比亚迪的定位可能更为准确:“比亚迪并不像一些人想象的那么好或那么坏。” 的确，比亚迪仍有条件和机会“翻开新的一页”。因此，在“公开承认错误”之后，王传福也试图通过一系列的改变让比亚迪重回正轨。 2011年12月21日，有着“冬至过新年”传统的深圳在春天盛开。 然而，在这里的比亚迪总裁王传福似乎经历了一场冰雪的洗礼:整个2011年，比亚迪的业绩因快速扩张而下滑，因调整而恢复增长——从云端到地面，王传福的快乐像他的烦恼一样来了又去。幸运的是，这位长相温和的中年人和他创办的比亚迪已经习惯成为争议的焦点。 王传福曾经以自己的品牌快速发展创造了一个比亚迪的样本，并且曾经高高地站在自己汽车公司的肩膀上。一切都过去了。 当然，他想说再见的是比亚迪近两年的霉运。 王传福在梦中醒来 “2009年每天都很迷茫，产能很大，产品卖得很好。那时，犯错误很容易，头脑发热。当有压力时，它会冷静地思考。”王传福的汽车生涯始于2005年。今年4月，比亚迪的第一辆f3汽车下线。此时，距离比亚迪收购秦川汽车(2003年1月22日，比亚迪收购Xi秦川汽车，成立比亚迪汽车有限公司)并进入汽车行业只有两年时间。在f3发布之前，王传福和他的车队还处于无知的阶段。比亚迪最初基于秦川富勒车型开发了一款只有代号的小型车。"经过两年的试生产，它被毁了，最后被迫放弃。"比亚迪集团的一名高管回忆道。 当时，王传福意识到以自己的技术力量几乎不可能超越合资品牌甚至现有的自主品牌。 中国商报记者掌握的《关于比亚迪f3上市战略的建议》显示了比亚迪的思维变化:王传福发现，2004年“每季度都会有一个国产汽车降价高峰”，2004年，价格在7万-11万元之间的车型占据了整体市场份额的40.2%。比亚迪最终选择丰田花冠作为参考车型，并确定f3必须进入“7万元~ 11万元”的价格区间。 2005年，当f3上市时，比亚迪尝到了最初的成功。2008年，当大家都在为全球金融危机的困境而焦虑的时候，f3一个接一个地胜出，同年10月，F3以15，343辆的销量首次在单一车型销售排行榜上名列第一。从那以后，比亚迪和王传福震惊了整个行业。2009年，比亚迪在神话的速度达到顶峰，f3成为单款车型的年度销售冠军，年总销量为290，963辆。 在提前完成2009年40万辆的销售目标后，王传福为比亚迪设定了2010年80万辆的销售目标。支持比亚迪信心的100%增长计划是计划推出l3、i6、g6、s6、m6和其他五款车型。 不幸的是，醒来的痛苦来得太快了。2010年10月，比亚迪售出40，578辆汽车，同比下降13%，这是该公司连续第三个月出现同比下滑。此时，整个行业的平均增长率超过了25%。这时，比亚迪经销商开始有大规模的网络撤单事件。2011年1月至10月的数据显示，比亚迪汽车的总销量为32.64万辆，同比下降23.5%。 显然，曾经无知的王传福把比亚迪变成了一个膨胀的气球，然后把它吹了起来。“2009年，我主持的99%的会议都在讨论产能、产能和生产能力，因为比亚迪的销售额在2009年增长了162%。”王传福回忆说，当时，每次会议结束后，只剩下两分钟的时间来谈论汽车的质量，然后“汽车太好了，卖不出去”。 “现在我们必须为过去犯下的错误付出代价。”2011年底，王传福开始反思自己，表示将率先重点解决比亚迪汽车销售网络扩张过快的问题，即改变过去两年比亚迪汽车大规模、大范围扩张的方式。 在2011年9月初举行的比亚迪特别股东大会上，王传福还宣布，比亚迪将从2011年开始进入调整年。“这次调整是为了优化管理团队和经销商网络，二是为了加强品牌设计。”王传福说道。至于调整时间，王传福给出的截止日期是2013年。“这款车是一款非常复杂的产品。我们应该邀请的主人已经邀请了。研究已经研究过了，犯的错误都已经犯了。现在是时候实现一些东西了。” 复兴比亚迪汽车业务的行动已经开始。 在产品层面，王传福在一定程度上放弃了轿车类产品(如2010年规划中的l3、i6)，重点关注传统高端汽车产品s6(suv车型)和主要新能源车型e6。王传福为比亚迪设定的短期目标是在2012年第二季度之前扭转传统汽车的销售。比亚迪调整产品战略、将主要产品线转向高端车型的原因是，越来越多的中国消费者正在更换他们几年前购买的第一辆汽车，并准备多花一点钱购买一辆新车。 不可否认，2010 ~2011年的失利让王传福积累了返老还童的力量，这体现在s6车型的设计上。作为一个充满希望的明星模特，经过广泛的需求调查，其设计更迎合当地消费者。 王传福认为，随着比亚迪s6的上市和良好的市场反馈，市场和比亚迪汽车销售网络已经逐渐恢复了对公司的信心。根据比亚迪的统计数据，2011年5月s6正式推出后，S6的月销量从开始的5000多辆迅速攀升至7500多辆，在国内suv细分市场排名前十。2011年11月，s6还以12296辆车第二次赢得了独立suv自行车销售冠军。 除了产品，王传福开始整理比亚迪的销售系统，最终经销商数量从1200家减少到目前的830家。随后，王传福还向外界表示，汽车产能在几年内不会扩大，但电池等新能源项目的产能可能会增加。 到目前为止，王传福甚至在比亚迪汽车(BYD Auto)的巅峰时期修改了其分网络销售策略。2008年，比亚迪汽车销售渠道开始实施分网络销售。目前，电网连接实际上是几个月前悄悄开始的。先前的营销部门1、2、3和4被取消，相应的四个销售网络的经销商都向一个部门报告。在管理机制上，王传福也在寻求新的解决方案。他正努力改变比亚迪的扁平化管理模式。例如，他开始注重培养既懂技术又懂管理的人才，以帮助他们分担战略决策的压力。 回到管理层 “现在有180，000名员工，虽然他们有一些梦想，但他们需要现实。股东必须满意，员工必须提高工资。因此，管理层必须不断努力，并应尽可能兼顾各方的利益。” 从“野蛮增长”回归到“稳定发展”是王传福为比亚迪二次复兴设定的基调。然而，王传福并不认为比亚迪第二次复兴的动力完全来自s6。从表面上看，s6引发了一个自有品牌汽车公司遭遇滑铁卢的故事，但隐藏在背后的是比亚迪推动变革的内在动力。[/h “2010 ~ 2011年对比亚迪来说是一个低谷，但也是比亚迪总结经验教训的好时机，也是为下一步发展奠定基础的关键一年。这两年不是白色的。”在比亚迪总部大楼的会议室里，比亚迪发言人李云飞告诉记者。 在他看来，这家经历了风风雨雨的公司，并不想让自己沉浸在胜利进步时代的成功幻觉中，而是在启动自成立以来最大的概念创新。事实上，对于一家习惯了高速运营的公司来说，回到公司运营的基本层面并不容易，而真正促使王传福改变的，必须是重新考虑比亚迪这几年的跌宕起伏。王传福意识到了以往扁平化管理机制的弊端，开始构建更加立体化的管理结构。 据了解，王传福已经开始培养一批兼具技术和管理优势的人才，帮助他们分担公司的管理压力。“例如，负责it业务的副总裁贺龙就是技术专家。现在他们正在慢慢成长，将更好地履行公司的管理任务。”王传福表示，自2012年以来，公司的调整措施也将重点放在一起，以激发其他高管的积极性。例如，比亚迪将在2012年提出一个更加务实的发展目标，“我不是自己设定的，所以我们一起讨论吧。”如果有人愿意帮我打理公司，我更愿意回到实验室做一个简单的科学家。我认为这是一种享受，从技术角度来看，这种享受可以看得更高、更深。” 王传福似乎更愿意将比亚迪2010年和2011年的挫折视为一个新阶段的起点。当然，他需要尽一切可能确保比亚迪在下一步“见底”。然而，目前国内汽车市场已经进入调整或稳定发展时期，外界对比亚迪“看空”的心态短期内仍在继续，因此目前很难对第二次复苏下结论。 王传福和比亚迪的“春暖花开”似乎还远未到来。