卢文兵：为什么卖掉小肥羊

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小肥羊集团有限公司前总裁卢文兵，可谓是中国餐饮市场变革中最深刻的经历。在过去的七年里，作为一名职业经理人，干露已经变成了两件事:把无名小羊变成了仅次于百胜的第二大餐饮巨头！国内收入；协助小肥羊董事长张刚向百胜出售其销售价值！-这宗45亿港元的M&A交易为中国本地上市公司被外资收购和私有化开创了先例。到目前为止，外界对这笔交易的内幕仍然知之甚少，鲁选择了在退休后保持沉默。3月初，卢第一次开口向环球企业家透露了交易的细节和他的经历。

葛:关于卖小肥羊，有批评说是因为创始人张刚和你的创业精神已经丧失了？

卢:这是一个误会。公司上市后重返社会只是时间问题。真正伟大的公司都有分散的股份，股份的稀释最终会变成社会公司。卖不卖，卖多少不是最重要的，最重要的是企业能否通过一种巧妙的运作模式变得更强更大。好吃！是国内餐饮零售的领军企业，其管理和系统运作能力远远强于二、三代。很难找到这样一支综合能力强、对餐饮业有独到见解、管理体系完善的优秀团队。小肥羊近年来发展迅速，但许多方面缺乏经验。例如，采购是按地区管理的，生产线管理还没有实现。为什么很难？主要是由于物流采购系统管理薄弱。上市后，股价压力很大。一旦发展缓慢，股价就会受到影响，马上调整就太晚了。卖给百胜后！，小绵羊可以休息，跑得很快。

通用电气:在2008年底，百胜！第一次买了一些小肥羊的股票。销售的想法是什么时候产生的？

鲁:起初根本没有讨论过。起初我不想卖小肥羊，但我觉得引入工业投资比单纯的金融投资对管理更有帮助。出售的真正想法是在2011年5月至6月间，当时百胜表示愿意接受，在与股东沟通后，我们认为这没问题？？和。

葛:百胜之后你做了什么？正式发出要约？

鲁:那时我正在开会。当我听到这个消息时，我觉得这是正常的，不是特别的。我和百胜通了电话！，并立即成立一个小组来配合此事？？事情。

葛:谈判中哪一个关键环节耗时最长？

卢:价格绝对是重点。

葛:双方经历了多少次关键谈判？

卢:绝对没有你想的那么复杂。谈判过程中，董事长张刚主要代表大股东和二股东进行了交谈，主要是通过电话。最初的假设是，股价将溢价50%至70%，最终结果是溢价30%，即当时的市场价格为每股30%至6.5港元(按5元计算)。香港上市公司的退市并购溢价在30%至50%之间。如果按照当年的销售额计算，该公司的最终购买价格大约高出三倍半。

葛:现在这个价格低吗？

卢:我觉得很正常。在此期间，我们多次谈到不同的价格。尽管最终价格一度被通过，但这一过程不可能在一夜之间完成。购买价格与资本市场的趋势密切相关。当时的总趋势不是很好。如果购买价格超过20，000点，价格肯定会有所不同。市场本身是好的，结合总体趋势可能会更高。如果市场本身不好，它几乎会与大趋势结合。

葛:这是不是意味着好吃！很好地抓住了收购的机会？

卢:不完全是。如果股市在2010年下半年更差，交易价格是正常的，但不是很好？？可怜。

葛:并购有什么困难？

陆:商务部批准。该交易在商务部第三阶段审批结束时获得批准，当时审批过程非常困难。毕竟，作为一家上市公司，小肥羊首次被外资收购并在中国退市。

葛:整个销售过程你给自己多少钱？？点数？

卢:总的来说，还不错。

葛:如何把企业卖个好价钱？你的经历是什么？

卢:你要先公开。如果你不上市，价格不会很高。只有在资本市场，价值才能最大化。2005年，“小肥羊”的市值不到4亿港元，2011年市值达到70亿港元。这就是资本的力量。

葛:小肥羊为什么不选择继续做大，然后以更高的价格出售呢？

鲁:就像摘麦穗，走进麦田，你可能会遇到几个大麦穗，但你没有摘。在一天结束时，当你看到没有大的，你只能随机选择一个。事实上，你已经放弃了几个更大的目标。小绵羊刚好遇见了百胜！s出价。如果没有，小肥羊将一如既往地继续发展。当好吃！第一次进行工业投资，它面临两个选择:纯粹成为股东并赚些钱；继续收购股权，成为主要股东。好吃！选择后者，它能出价吗？？和。

葛:在你眼里，百胜全球董事局副主席苏是什么样的天才！集团，交易的发起人？？儿子。

卢:关于苏联，最好的事情是发现中国餐饮市场的空空间和价值。随着餐饮企业上市的逐步放开，类似的并购机会将会更多。

葛:餐饮运营最关键的数据是什么？

陆:毛利率、客户单价、同店客流增长率。我特别关注三至五年内同店客流的增长率。它是下降还是上升？这一趋势非常重要。超过90%的老板通常会忽略这个数据——客流量已经连续三年下降，商店必须进行调整；在连续五年下降后，商店不得不关门。我非常重视这些数据。在单店经理的kpi评估中，同店客流增长率占30%以上。有时候不要看商店的损失，只要客流量持续上升，就会有赚钱的机会。客流和收入都增加，这是最好的模式。如果连续三年增长一倍，就说明商店经理和区域经理都很有权力。你宁愿放弃利润也不愿放弃客流。

葛:餐饮企业通过加盟方式进行大规模经营有哪些风险？

陆:做直销还是加盟，是一个战略定位的问题。加入是非常危险的。如果你一夜之间没有做好，那将对未来造成极大的伤害。中央控制薄弱，产品、品牌和服务不规范。如果你开一堆专卖店，定位会不同，品牌也不会有影响。只有当我们把中央控制系统做好了，我们才能加入？？有效。

葛:对于餐饮连锁企业的ceo来说，哪些权力应该上收，哪些应该下放？

陆:财务和采购要尽量集中，系统和信息化要尽量循环，但财务审批要尽量灵活，人事制度要放下。

葛:如何实现终端采购的高效率？

陆:小肥羊有三个采购层次:总部、区域和单店。首先，我们应该对产品进行市场调查，建立一个平台，建立一个审计和监督中心，并在内部建立一个采购流程。无论谁来询问、检查和购买，都要负责。监督应该经常检查价格。2011年底，小肥羊的店面采购被置于区域管理之下。我曾经设想将三个层次的采购整合到一条线上，最终实现店面和采购的分离。店面是主要的利润主体，它自然监督产品的购买成本。只有当商店和购物相互制约时，才会有制约。这种方法要求总部有很强的采购管理能力，如果这种能力太弱，公司会感到困惑。

葛:你赞成中餐机械化吗？

鲁:当然可以，如果可以机械化就可以机械化。例如，深圳小肥羊中央厨房的切割和清洗环节已经机械化。未来，劳动力成本越来越高，机械化是方向。但核心环节也应该由人来操作。如果在微波炉中烹饪，味道将不会起作用，烹饪过程肯定不会机械化。

葛:下一个，你去哪儿？

陆:我想投资，我已经投资了几家公司。一个是专注于动物疫苗产业的扬州威客，另一个是内蒙古当地的餐饮企业阿建餐饮。未来该做什么还没有定论。