李俊涛：国美仍需狼性文化

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3月初，国美对其组织结构进行了大规模调整。最显著的变化是，业务中心改为业务部门，一些“地方要人”进入总部担任业务部门的副总裁，丰富了管理，每个业务部门都有独立的会计和决策权。回想起国美过去的动荡，2012年这种深刻的“毛细”变化值得关注和认真研究。

为什么国美选择这个时间节点来做这个调整？如何反映运营变化？经过许多波折平息后，国美将选择什么样的发展道路？近日，《中国经济时报》采访了国美负责运营的高级副总裁李俊涛。

2012年会有新的突破

中国经济时报:为什么国美在这个时候进行如此大规模的调整？

李俊涛:创新和变革是国美过去25年发展的主题。从全球发展环境来看，经济增长放缓导致消费需求萎缩，企业竞争模式必须改变。对于国美来说，新商业模式的转变在过去两年得到了迅速推进。我们去年推出了业界领先的erp系统。国美的组织结构必须从宏观层面、现实和长远发展的角度进行变革。国美的调整也符合公司的五年战略规划。

2012年是国美的新起点，每个人都会看到国美的新突破和新飞跃。

商店分级，对员工的绩效评估

中国经济时报:国美在哪个阶段成长？

李俊涛:现在是成熟期。我们想要的是如何超越我们的竞争对手，在行业中实现绝对领先。零售企业一般经历四个发展过程:现场管理、供应商管理、商品管理和客户管理。在前两个阶段，零售企业的核心任务是扩大规模。这时，企业组织结构的重点在于生产和营销系统。在商品和客户管理阶段，企业管理的重点是产品和用户，单一产品和消费者需求的管理能力极其重要。我们的组织结构调整是为了加强商品管理和客户管理能力。

中国经济时报:为了实现什么目标？

李俊涛:第一，强化终端，以消费者为导向，以商店为主体，第一时间反馈消费者需求。第二，加强生产和营销，联系供应商和消费者的需求，使产品更具竞争力，更贴近消费者。第三，加强新业务，包括电子商务。我们将从人力、物力和财力等各方面加大对电子商务的投入。

《中国经济时报》:如何增强运营能力？

李俊涛:操作系统更详细。我们建立了两个业务部门:旗舰店和标准店。旗舰店专注于提高产品丰富度和响应速度；标准店应该精致、小巧、精致，并引发消费者的购物冲动。在这两种类型的商店下，所有的商店被划分为11个级别，以便进一步精细化管理。

《中国经济时报》:如何体现精致？

李俊涛:表现在很多方面，从店铺的门面、店铺的外观到员工的服务意识，都有统一的标准指标。为了实现精细化，我们设立了四个新部门。第一个是绩效管理部门，它对员工进行技能服务评估，并联系消费者的利益；第二个是业务部门，它量化了服务技能；三是商品经营部，根据消费者需求，从店面陈列到消费者身边；第四个是客户服务部，它将客户服务从后台转移到前台，而且更加量化。

在这一层细分之下，过去我们的绩效考核只能分支机构和分支机构进行，但现在可以实施到单个门店和单个人。在2012年，我们应该确保商店的数量和质量。

重现过去扩张领土的勇气

《中国经济时报》:谈到开店，今年的开店计划是什么？

李俊涛:我们的目标是首先实现网络覆盖。为了开拓新市场，我们应该在天津和济南开店时表现出我们的勇气和霸气。

中国经济时报:今年推出erp系统对你来说也是一个很大的变化。有了这个系统，产品从工厂到国美再到消费者的过程会发生什么？

李俊涛:我们为erp系统中的前20名供应商打开了一个窗口，让他们了解这个系统，了解商业模式的变化。过去，上游制造商的所有商品都是交付给国美，然后由国美发送给消费者。现在我们可以在海尔大仓库设立国美仓库，在国美大仓库设立海尔仓库，这大大提高了商品的周转速度和库存效率，降低了成本，包括发货环节的速度，减少了消费者的投诉。

中国经济时报:从启动erp到调整组织结构，国美电器的剧变效果如何？它什么时候出现？

李俊涛:这次改革将从四个方面展示成果:以消费者为导向、员工负责、供应链和投资者，这四个层面的需求将得到不同程度的满足。

中国经济时报:据了解，由于各种历史原因，国美在一些地区市场并不处于理想状态，一些地区的电器连锁店和百货商店也非常强大。国美会在2012年采取措施改变这种局面吗？

李俊涛:创新和变革是国美的风格，国美不会害怕，但我们会适应市场的变化，不断超越自己。我们会为国美的未来发展找到一条更合适的道路。多年来，国美经历了大风大浪，变得更加成熟，能够经受住考验。国美仍需要狼文化和创新。