丁伟：零售银行要会算账

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招商银行零售资产结构图(600036)(翟超/附图)

●整个零售银行的概念必须强调与客户的“接触”。仅靠网上银行是不够的。有必要保持相当大的网络接触面。在与顾客接触后，他们必须被送回家并上网，以便以最低的成本获得最大的利益。

●在当前cpi走势下，中国作为储蓄大国的地位在未来肯定会发生变化。随着实际负利率情况的持续，存款流向理财产品的趋势不会改变。

“当我被选为零售银行的经理时，马魏华行长开了个玩笑，说你是江浙人，会算账。选择你来管理这家零售银行，就是为招商银行赚回钱。”招商银行副行长丁伟说着带有浓重杭州口音的普通话，开记者的玩笑。

自2009年以来，招商银行零售业务利润贡献率每年增长10个百分点。截至2011年底，零售业务直接贡献了招商银行40%的营业收入和30.9%的净利润。这一数据在中国尤其罕见，因为中国的利率自由化尚未放开，大多数银行仍可以通过息差赚取愚蠢的利润。原因是，2009年，招商银行喊出了“二次转型”战略，重点是如何通过更加精细化的管理，确保必要的业务增长规模，并将运营成本降至最低。

这种转变要求在中国不容易，因为中国的人口基数是美国市场的七倍。丁伟高度评价富国银行“三步一岗五步一哨”的零售银行网络覆盖率。然而，招商银行现有的网络覆盖率和中国整体经济仍处于快速上升的周期，如何平衡扩张和成本控制是一个长期存在的问题。

丁伟的解决方案非常中国化——没有足够的物理渠道，它将通过网络渠道被覆盖；如果新网点的成本较高，重点将转移到二楼，一楼将转变为电子银行；如果网络渠道营销有困难，我们应该增加对网络客户流的筛选和培训，并把他们送回家，这不仅有效地转移了物理网络的业务压力，而且最大限度地利用了网络渠道。

“我们一直强调两个‘一切’——任何可以通过电子手段解决的业务都不会通过人工和远程银行来解决；任何可以通过远程银行解决的问题都不会通过人工或物理计数器来解决。只有这样，我们才能最大限度地降低零售银行业务的成本，最大限度地提高其效益。”丁伟反复强调。

将客户送回互联网

有必要扩展物理插座，但成本太高。只有与网上银行等非实体渠道同步，才能解决问题，降低成本。

证券时报记者:从目前国内零售银行的情况来看，基本上存在成本高的问题。例如，尽管去年招商银行零售业务的成本收入比从60%以上下降到50%以上，但仍比整个银行的总成本和公司业务的成本高出一个档次以上。这种模式的原因是什么？零售银行未来合理的成本策略应该是什么？

丁伟:单就营业收入而言，招商银行的零售收入占全行总收入的40%。目前，招商银行每赚100元，批发业务赚60元，零售业务赚40元。但从净利润贡献来看，招商银行零售业务的利润贡献约为30%，去年的准确数字为30.9%。也就是说，零售所得每40元，就有另外10元要分摊，结果只有30元左右。

从过去三年的势头来看，招商银行零售银行的利润贡献率保持每年10个百分点左右的增长。2009年，零售额仅占10%左右；从2010年到20%以上；去年是30%。

为什么零售银行的成本很高？因为网点的大部分成本都分散到了零售业务上。目前商业网点平均规模为1200平方米，70% ~ 80%的租金分散在零售业务上，这直接降低了零售银行的利润贡献。更重要的是，传统上，一楼基本上是分配给零售的，零售往往占整个网络成本的最大比例，零售业务也占整个银行人工成本的最大比例。招商银行目前拥有5万多名员工，其中近3万人从事零售业务。几年前，当我们提出第二次转型时，我们要求控制劳动力成本。然而，人工成本很难控制，这是一个刚性需求。网络的传播也是一种刚性成本，网点的年增长率为10%，因此大部分成本应该分散在零售业务上。

在这种情况下，为什么招商银行的零售利润占比还在上升？这也与第二个转变有关，即推动精细化管理和促进“流程银行”以降低成本。我们对一些被称为“新概念银行”的网点进行了布局调整，如广州荔湾支行。在这个分店，一楼只有100平方米，但是二楼会被扩大。我们计算过，平均来说，二楼的租金是一楼店面租金的30%。经过这次改造，顾客们很欢迎，因为二楼的环境更舒适，更隐蔽，更安全。对银行来说，租金大大节省了。

我们在一楼的店面采用所有的电子策略作为客户筛选和联系的界面。顾客一进来，我们的服务人员就会上去询问需要做什么生意。只要能在自动取款机和电子银行解决，就能在一楼解决。在这些网上商店中，一楼的自动取款机设备每天被使用400多次，而整个银行的平均价值只有116英镑。自助设备的利用率大大提高，意味着人工成本大大降低。此外，如果客户进入一楼后不能使用网银专业版，我们的服务人员会立即培训并教客户使用。这样，大部分客户的后续业务可以直接在网上银行解决，而不用去网点。

招商银行未来的新网点将主要实施这一模式。与一些外资银行不同，我们经常在一轮规模扩张后停止营业网点和人员，以提高效率。与整个中国市场相比，招商银行仍需保持相当大的网络扩张速度。我去过富国银行，他们的网络布局非常密集，有三个台阶，一个标杆，五个台阶和一个哨子。零售银行业务的整个概念非常强调与客户的“接触”。特别是对于许多新客户来说，光有网上银行是不够的，还需要保持相当大的网络接触面。没有这种联系频率，仅靠网上银行很难发展，必须考虑网络安全问题。毕竟，客户很难防范在线欺诈。

然而，在内部流程转换之后，我们在网点遇到的客户会将他们送回网上。我们的许多网点强烈要求扩张和搬迁，但总部不同意。有必要扩展物理插座，但成本太高。只有与网上银行等非实体渠道同步，才能解决问题，降低成本。

抵押贷款业务的比重必须下降

我们的长期战略是不要把鸡蛋完全放在一个篮子里，抵押贷款、商业贷款和消费贷款都将占一定比例。

要衡量一项业务是否值得成为战略业务的重点，我们不仅要看当前的收入，还要看这项业务能在市场上赢得多少客户。

证券时报记者:零售业务的优势之一就是节省资金。然而，现有的资本管理方法的唯一区别是在个人抵押贷款和一些经营贷款，这导致零售竞争的重点是抵押贷款。将来有可能改善这种模式吗？你如何看待内部评估对资本节约的可能贡献？

丁伟:零售业本身确实节省了资金。一个是抵押贷款，根据监管要求，现在占风险权重的50%，根据内部评估方法，将来可能会更低。然而，抵押贷款业务的缺点也很明显，即市场竞争激烈，收入波动很大，比如说利率下调30%，这是一个非常现实的问题。另外，从客户的角度来看，按揭也是一个标准化的产品，银行在第一套房和第二套房提供的条件基本相同，所以很容易进行横向比较。因此，银行很难提高利润，实现差异化定价。在这种情况下，如果所有的资产都集中在抵押贷款上，总收入就会下降。但是抵押贷款也有它自己的优势，那就是运营成本很低。一次手术后，十多年不用担心，随访也没有费用。像其他零售贷款一样，如商业贷款，客户资格应每年评估一次，贷款应重新批准，因此运营成本相对较高。

我们认为，零售银行的资产布局必须考虑整体经济形势、经济周期波动和银行自身的风险偏好，以形成更好的平衡。我们的长期战略是不要把鸡蛋完全放在一个篮子里，抵押贷款、商业贷款和消费贷款都将占一定比例。

《证券时报》记者:我们也注意到，前几年各银行零售资产中的抵押贷款占比超过80% ~ 90%，现在正逐步下降。招商银行的比例在未来会保持在什么水平？

丁伟:事实上，所有银行现在都意识到了抵押贷款垄断带来的问题。我们最初设想的比率是“433”——40%的抵押贷款，30%的经营贷款和30%的消费贷款。但说实话，这一比例还处于初步阶段，在实践中很难准确实现。为什么？因为市场形势一直在变化，例如，像今年的抵押贷款市场，几乎没有交易量，如果你想做抵押贷款，你不能做这么多。在整个经济周期的不同时间点有不同的情况。例如，在经济繁荣和萧条时期，对商业贷款的需求是不同的。

目前，我们的结构是5500亿零售资产，其中3000多亿是抵押贷款，680亿是消费贷款，890亿是商业贷款，70亿是汽车贷款，700亿是信用卡贷款。现在，抵押贷款的比例大约是60%，这个比例在未来还会继续压下一点。

许多分析师质疑我们现有的资产布局和策略，称零售业不赚钱，这降低了资产的平均回报率。然而，在我看来，要衡量一项业务是否值得成为战略业务的重点，我们不仅要看当前的收入，还要看这项业务能在市场上赢得多少客户。赢得客户后，他们也应该得到客户的认可，并全面考虑空.这个市场的未来发展在这方面，我们的基本理解是，中国的零售银行市场未来潜力巨大。第二，如果今天的布局不赚钱，是否意味着将来也不赚钱，这是值得考虑的。

中国银行业市场未来将面临三大挑战。首先，将提高资本监管要求。在这种情况下，发展零售业务肯定是有利的；第二，利率自由化。实现利率市场化后，对零售业务的影响肯定会小于批发业务；最后，融资脱媒。融资脱媒主要是指大企业的脱媒，而小微企业离不开银行融资服务。因此，在这三大趋势下，未来零售银行业务的发展将是有利的。从国外的经验来看，如美国的富国银行，他们已经完全经历了这种变化，所以现在零售业务在总收入中的比重很高，这是提前布局的结果。

招商银行目前的特点是在特定客户领域建立了非常好的品牌认知度和品牌形象，我们的方法也是以客户为中心。这是什么意思？也就是说，一个客户不可能一下子把所有的都干掉，一些同行已经大大增加了当前的收入，但是却失去了长期的增长潜力。因此，招商银行一直在平衡投入与产出，平衡当前与长期的关系。本期过度投资确实会降低资产回报率，我们将对此加以控制；如果你根本不投资，你在未来的市场竞争中将没有立足之地。

从国际经验来看，许多同行的中间业务收入，即零售贡献的利润，占35% ~ 45%，但在中国，这一比例仅为20%。这一数据似乎大相径庭，但并不是同质的比较。为什么？因为国内利差很高，利差收入占很高的比例。如果利率在未来市场化，零售业务的利润贡献将立即上升。我在2009年访问了韩国，他们的许多批发业务遭受损失，依靠零售业务赚钱；以台湾为例，中华信托的批发业务也出现亏损，零售业务的利润贡献超过60%。

财富管理和零售存款

目前的策略是将财富管理与储蓄和存款结合起来，并通过二者的联系来存放存款。一旦客户购买的理财产品到期，这些资金就会变成储蓄存款；在账户上等待一两天后，新产品推出，资金可以立即进入理财产品。

《证券时报》记者:从招商银行零售负债的发展来看，存款首先是通过一卡通系统存放的。现在支付渠道有很多变化，那么零售负债未来的发展趋势是什么？

丁伟:与传统的债务业务相比，目前的债务业务发生了很大变化，越来越难以吸收存款。在目前的消费价格指数趋势下，中国作为储蓄大国的地位在未来肯定会发生变化，没有哪个国家的储蓄率像中国这样高。目前，全国约有70万亿储蓄存款，人们不愿意使用和存入银行。随着实际负利率情况的持续，这些存款流向理财产品的趋势不会改变。

招商银行首先通过一卡通吸引了大量年轻客户，并存入了相当比例的活期存款。但现在客户不再保留活期存款，他们只要有一点钱就会购买理财产品，因为后者的收益率相对较高。在这种情况下，当前利率的吸引力大大降低，给银行的债务业务带来很大压力。如果我们仍然按照传统的思路拉存款，我们将无法适应当前市场的变化趋势。

我们目前的策略是将财富管理与储蓄和存款结合起来，并通过二者的联系来存放存款。例如，理财产品就像公共汽车，储蓄客户是排队等车的乘客。由于理财产品提供便捷的理财服务，更多的储蓄客户将被招商银行吸引成为我们的客户。只要你购买理财产品，一旦产品到期，这些资金就会体现为招商银行的存款。因此，我们现在正在寻找一个平衡点，不断开发更多更好的理财产品，这就相当于增加更多的公交车来吸引更多的储蓄客户排队上车。只有这样，我们才能在当前的市场形势下促进债务业务的发展。一旦产品到期，这些资金就变成储蓄存款；在账户上等待一两天后，新产品推出，资金可以立即进入理财产品。

这样，经过两三年的流通，将会形成一大批稳定的金融客户，也会有大量的活期存款。许多其他银行的做法可能是将产品的到期日设定在月底，从而导致月底和季度末之间的大幅波动。然而，我们已经实现了产品每天到期，新产品每天发布。客户资金有计划地在存款账户和理财账户之间流动，日均存款规模能够保持较高的稳定性。

这还有另一个优势。我们去年的报告显示，虽然存款规模没有同比增长，但理财业务的收入却大幅增长。这表明我们的战略带来了大规模的现金流入，客户资金不断从其他银行流入招商银行。此外，我们的内部评估侧重于客户资金进入后能否继续在招商银行系统内流通，如购买理财产品和保险产品。

这一战略将是招商银行债务业务的重中之重。我们将继续开发大量理财产品，并注重客户满意度，以提高产品收益率的市场竞争力。

证券时报记者:目前，零售业务的另一个重点是跨境财富管理业务。我注意到永隆银行的财富管理中心专注于个人业务和公司业务，这与其他大银行专注于公司业务的策略不同。这种定位，除了主要考虑招商银行的客户资源外，在其他方面是否有更多的考虑？

丁伟:这种情况主要考虑招商银行现有客户的需求。西方私人银行客户的资产可能已经积累了几代人。目前，这一代客户可能不从事特定行业，而只关心他们的资产，因此他们需要私人银行服务。但在中国，我们的私人银行客户主要是企业家，所以我们的服务重点不仅仅是为他配置个人资产，还要为他的企业提供全方位的商业服务。这也是一种联动策略，通过服务客户的企业，让客户更加信任招商银行。它本质上是一个纯粹的零售银行平台。

这种方式与香港其他同业的平台确实不同，因为招商银行现有的客户主要是零售客户。目前，我们在永隆银行成立了一个20多人的私人银行团队，主要负责人已经从总行零售部调走。为什么？由于未来的服务对象过去主要是内地的私人银行客户，他们必须熟悉客户，才能做好服务。现在，我们觉得香港很多银行仍然过于保守，因为香港的经济增长速度在很长一段时间内都没有内地快，客户对私人银行服务的需求也不会那么大。