青蛙王子李振辉：专注让企业更具生命力

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长期以来，决定一个企业命运的是一个企业的多元化发展还是以细分行业为重点，一直是企业界和学术界争论的焦点。然而，现在越来越多的国内企业意识到多元化和规模效应已经难以满足企业生存的需要。专注于细分行业，然后继续扩大整个行业，已经成为许多企业的战略选择。 在中国，李振辉的《青蛙王子》(引文、信息、评论)是焦点的代表。自1998年成立以来，他一直专注于婴幼儿日常护理产品的细分行业，现已发展成为国内儿童日常护理品牌的领导者。近年来，青蛙王子的复合年增长率保持在33.0%以上；在中国所有国内品牌中，就零售而言，他们在护肤产品、沐浴露产品和口腔护理产品方面拥有最大的市场份额。1994年，李振辉从漳州的一家国有企业辞职。因为我以前做过化妆品代理，对化妆品市场有更好的了解，李振辉选择了这个领域创业。当时，化妆品公司在中国风起云涌，许多大型国际品牌已经进入中国。李振辉工作非常努力。“当时的一个原因是品牌定位不太明确，企业实力不够，竞争对手比较强；营销的想法不好。销售商品是大流通的做法，这是非常粗糙的。”李振辉说，当时他们在中国只有几个大经销商，只要对方打电话，工厂就会发货。许多经销商赊账，很难回收货款。由于管理粗放，许多产品因质量问题被退回。1998年是青蛙王子历史上的第一个关键时刻。今年，一位合伙人向李振辉建议，公司应该细分市场，专注于某个领域，打造自己的特色。经过一番研究，李振辉选择了儿童领域作为儿童护肤品。青蛙王子品牌就是在这个时候创立的。致力于儿童护理，这已经成为青蛙王子的核心。 李振辉说:“这是我们企业的一个转折点。有了这个方向，思路清晰，目标明确，企业的发展速度就加快了。”目标消费者的精确定位帮助青蛙王子避开了国内外强大的竞争对手。与此同时，出生于销售界的李振辉也将“区域市场”区分开来。他发现美国的强生等国际品牌，主要是一线市场的沃尔玛和家乐福，仍然对二、三线市场持观望态度；此外，强生当时的品牌影响力限制了对二、三线市场的辐射。看到这些被忽视的市场，李振辉率先在河南省成立了业务团队，拓展了销售渠道。事实证明，他的判断是准确的，青蛙王子受到了经销商、商人和儿童的一致欢迎。 2000年，李振辉率队参加了在重庆举行的化妆品交易会。虽然只有一个9平方米的展厅，但青蛙王子的卡通形象吸引了人们的注意力。和父母一起来的孩子喜欢青蛙王子。青蛙王子在展会上大获成功，成为儿童护理品牌的“黑马”。 2005年，青蛙王子再次迎来了关键时刻。青蛙王子与美国太阳能公司合作，为其两个品牌做贴牌加工。索罗公司是一家有80多年历史的美国企业。它有很多品牌，包括成人护肤品和儿童护肤品。 在2008年的金融危机中，太阳能公司受到了很大的冲击，企业的资金链断裂，导致企业有超过100万美元的货款无法收回。经过慎重考虑，李振辉决定收购太阳能拥有的两个品牌，并接管了数千家销售网点。从最初的贴牌加工到品牌的自主经营，整个终端零售网络重新焕发活力，分公司在美国成功注册。收购青蛙王子已经成为中国制造业升级的标准样本。 从原始设备制造商到收购这两个品牌，青蛙王子用了将近三年的时间。李振辉觉得过去三年与索罗公司的合作对青蛙王子的发展起到了关键作用。“一是通过与他们的接触和沟通，青蛙王子企业本身就有很高的定位，二是我们的视野很广，我们学习了很多国际上先进的管理理念和管理经验，并将这些先进的经验与我们的祖国结合起来，创造了一种新的管理模式。它对我们公司的未来发展起到了很大的作用。”上一页12下一页