对话：零供矛盾根源在供需不对接

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《新金融》:到目前为止，国美商业模式转型的反馈是什么？ 王俊洲:商业模式的转变是一个供应和零售相互适应的过程。只有当供应商认识到制造和零售之间的分工将使他们在渠道中的投入和产出更大时，这种商业模式的转变才会更有意义。我们与供应商的合作和交流以及实际案例也表明，制造企业越来越认识到国美是一种新模式，因为它对双方都有利。 新金融:在你看来，商品管理的核心是什么？ 王俊洲:商品管理的核心是掌握大量的消费者需求，并与上游制造商分享。如果你不了解消费者的需求，而零售业只是一个产品流通平台，那么零售企业仍然无法摆脱商店的商业模式。 新金融:erp系统从哪些方面实现了真正的商品管理？ 王俊洲:借助erp系统，我们可以重组整个产业流程，打通企业内部和产业链的所有环节，促进信息流、物流和资金流的对接。 在消费者方面，启用crm(消费者需求管理)模块来分析消费者行为和研究消费者需求；在供应商方面，国美已经建立了八个合作平台和信息共享平台。在此基础上，它可以与供应商进行模型规划，甚至共同设计商品，从而打开从消费到制造的整个供应链。 新金融:零供给的矛盾在家电行业一直很突出。根本原因是什么？ 王俊洲:从表面上看，零供给的冲突是零售企业和制造企业之间的利益冲突，但实际上这是一个供需不衔接的问题。 新金融:如何缓解甚至从根本上解决零供给的矛盾？ 王俊洲:如果供需对接，制造商和零售商生产的产品在性能和数量上正好满足市场需求，不会有滞销的商品和库存，双方也不用讨价还价。可以说，如果双方都不重视消费者，就会产生矛盾。 新财务:这个erp系统是你独立开发的。您是否考虑过erp系统实施的高失败率？ 王俊洲:如果业务运营模式不变，组织结构和企业文化不变，即使erp系统本身先进，最终的结果仍然是失败；如果零售企业不以消费者需求为导向，它将继续原有的门店管理模式，其组织结构仍然是行政化的，因此实施信息化管理不会带来效益，反而会成为企业发展的绊脚石。 新金融:国美解决了这些障碍吗？ 王俊洲:在实施erp系统之前，我们已经确立了明确的企业战略目标，即构建以消费者需求为导向，以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，组织结构和企业文化也进行了较大调整，如要求对门店进行绩效考核，对单店和单品进行管理，在全国范围内进行库存共享，从而实现对产品全生命周期的管理。我认为这是国美erp系统成功实施的核心原因。 新金融:如何使用erp管理电子商务？ 王俊洲:新的企业资源规划系统已经与电子商务系统对接，可以在线和离线共享。国美电子商务还可以享受新erp系统在数据分析、商品管理、物流配送和供应链协调方面的价值。我们的目标是五年后，在线销售与离线销售的比率将达到37%。