陈明哲：把握动态竞争中的成长机会

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[为什么企业经常看不到潜在的竞争对手？陈明哲引用他的emba学生、上海一家大型国有企业的副总裁的话说，这往往是因为“他们看不见、听不懂、看不起”] 苹果公司前天宣布进入汽车导航功能计划的消息，造成了多米诺骨牌效应，导致领先企业音响巨头哈曼国际(Harman International)和汽车导航系统制造商嘉明(garmin)的股价下跌约10%。 中国也有类似的例子，腾讯在qq的基础上不断开发网络游戏、新闻门户、电子商务、电子邮件、视听等领域，并且都占据了较大的市场优势，这让人怀疑腾讯的扩张力有多大。 拥有丰富资源优势的大型企业深入到各个子行业。小企业没有活路吗？国际管理学院院长、美国达登商学院教授陈明哲认为，就高科技领域的竞争而言，不是公司之间的竞争，而是平台之间的竞争。对于小企业来说，重要的是从趋势中找到自己的平台，找到自己的关键角色。 识别潜在的竞争对手 “世界在迅速变化，人们获得优势的时间和失去优势的时间一样短。”弗里德曼《世界是平的》中的表述类似于陈明哲的动态竞争理论。在复旦大学管理学院举办的“第三届国际动态竞争论坛”上，他向《中国商报》表示，“动态竞争”并不停留在通常意义上的竞争关系随时间的推移而发生的变化，而是强调竞争双方在“攻防”配对中的相互对抗和制衡。 首先，确定你的竞争对手。传统上，竞争对手指的是在同一个行业运营的两家以上的公司，它们提供相似的产品并瞄准相似的客户。如果你问联邦快递的竞争对手是谁，人们的回答通常是ups、dhl，实际上是沃尔玛。 联邦快递的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高级管理人才。由于沃尔玛在全球信息化建设中采取了与联邦快递相似的战略，挖走联邦快递的信息化高管是沃尔玛竞争战略的重要手段，从而使其成为联邦快递潜在的跨行业竞争对手。 然而，为什么企业经常看不到潜在的竞争对手？陈明哲引用他的emba学生、上海一家大型国有企业的副总裁的话说，这往往是因为他们看不见、听不懂、看不起他们。 当一个新的制造商开始进入某个市场时，市场上现有的制造商很容易轻视新制造商的潜在影响，并且不能抓住第一时间来阻止或打击它，导致新制造商有机会攻击城市。当现有的制造商感到受到威胁时，新的制造商将拥有不可替代的市场地位和运营实力，即使他们进行了强有力的反击，他们也将错过机会。然而，这也是许多小公司生存和发展的机会。 “低调”创造一切优势

分析竞争对手的主要目的是了解和预测企业面对竞争对手并与之互动的市场行为，从而在行业中寻求竞争地位。动态竞争的一个非常重要的观点是，市场中的每个竞争者都有自己最薄弱的环节。例如，与老牌企业相比，成长性强的新兴企业的弱点可能是没有更成熟、更优秀的管理团队和更健全的组织结构；与专业企业相比，多元化企业的市场敏感度可能较弱，但专业企业在整体资源配置上可能不如多元化企业。 在识别企业的竞争对手并初步了解竞争对手后，企业需要分析和预测竞争对手将如何反击自己发起的竞争行为。“为了反映竞争关系的本质，竞争对手的反应分析以重点公司和竞争对手的双重关系为分析基础，以公司层面的竞争而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。”陈明哲说，这里最重要的是从对方的角度思考。 在影响竞争对手对竞争行为反应的诸多因素中，最重要的因素有三个:对其他制造商行为的意识、采取行动或做出反应的动机以及采取行动或做出反应的能力。 也就是说，除非竞争对手意识到你的行为或意图，并且有反击的动机和能力，否则他们不会做出竞争性的回应。当一家国防公司对对手发起的竞争行为感觉更强烈时，它更有可能做出反应，比如降价，这通常会导致对手立即做出反应。隐藏的行为，如提高服务质量和产品质量，或与供应商和批发商秘密结盟，不容易被对手发现。 许多企业利用这种“反击障碍”来减少对手的敌意，争取时间来建立自己的竞争优势。 不战而胜[h/]然而，在陈明哲看来，最理想的情况是企业可以使用破坏性技术或新产品或新的商业模式，跳过直接竞争对手，从根本上改变竞争规则。对手越晚回应越好，最好不要回应。“如果我们预见到最后的结果将是失败或两者皆输，就不要采取任何行动来避免不必要的战争。” 就像最近王老吉和贾多宝之间的口水战一样，在业内一些人眼里，他们的竞争不是短跑，而是马拉松。短暂的领先没有真正的意义，共同遵守规则才是王道。他们的竞争应该更多的是在战术层面；从战略上讲，对手是世界级的饮料，如碳酸饮料和咖啡；本质上，真正的对手是他自己。 因此，陈明哲认为，识别真正的竞争对手，深入了解竞争对手；努力减少竞争对手的敌意；企业建立相对竞争优势，决定竞争的成败，关键是要建立每次竞争的短期优势，以利于企业的长期可持续发展。 “在动态环境中，密切关注竞争对手的行为并做出反应很重要，但更重要的是关注市场变化和消费者变化。”复旦大学管理学院的苏勇教授也认为，如果企业能够用创新来增强竞争力，不战而胜，这就是企业发展的更高境界。