马蔚华：与危机竞跑

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晨雾刚刚散去，维多利亚港的轮廓逐渐清晰。 这时，电话铃响了，80岁的母亲打来电话:“我没事做，只想听听你的声音。”听了这话，马魏华百感交集，一时说不出话来。这不是一座桥，而是一种真实的生活。我妈妈和马魏华一家住在一起。然而，由于最近工作繁忙，她每天都早早地离开，很晚才回来。她已经几个月没见她了。3月26日，当马魏华在香港拜访华尔街金融巨头美国国际集团前董事长兼首席执行官格林伯格时，他的母亲只是在电话里对他说了这句话。 马魏华非常理解她母亲的感受，但招商银行行长(600036)很难用行动来回应。除了深深地道歉，他所能做的就是期待将来做得更好。 25年来，招商银行从一个只有1亿元资本、一个营业网点、30多名员工的小银行，成长为一家净资本超过2000亿、总资产超过2.8万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，跻身世界银行百强。 在25年的发展历程中，特别是马魏华1999年就任行长以来的13年里，这家银行的巨大创造力和高速增长曾经令人惊叹。但是现在，马魏华似乎并没有感受到收获的喜悦，而是有着越来越微弱的担忧。 “危机理论” 3月15日晚，央视披露，招商银行信用卡中心风险管理部贷款审计师胡斌出售了167条客户个人信息。消息传出时，公众舆论一片哗然。 “这一事件给我们的声誉造成了巨大损失。当然，我们也是受害者。”马魏华没有推卸责任，而是更愿意反思暴露出来的问题。但最让他困扰的是，这位员工已经复制了100多条信息，并手工执行，无论技术手段多么严格，都很难防止这个漏洞。“从技术角度来看，这是不可能防止的，因此我们需要向员工灌输公司文化，关心他们的学习和生活，关心他们的福利。”他告诉《中国企业家》。 马魏华的危机感远远不止于此。最近，招商银行的一篇题为《竞争对手在追逐我们》的报道引起了外界的关注。据称，该报告直接警告称，招商银行正面临民生银行、兴业银行和浦东发展银行的追赶。早在2011年4月，四大股份制商业银行2010年发布的数据显示，竞争对手正在追赶招商银行的一些传统优势。其中，净利润增长率比较，民生银行(600016)最高，为45.25%，招商银行排名第三，为41.32%；就招商银行一直引以为豪的手续费收入比例而言，招商银行占20%，民生被追至19%。 “兄弟银行之间的差距越来越小，这无疑是一场危机。”他说。这是五年后的第二次公开警告。2007年初，马魏华在招商银行分行行长工作会议上发布了《危机报告》。他当时说:“这个世界上每天都有意想不到的事情发生。当你觉得自己走在了前列，也许有一天早上醒来，你会发现别人已经超越了你。” 2007年，为了应对危机，他的药方是招商银行的发展危机应该通过转型和管理来扭转。 五年后的今天，马魏华认为这场危机应该通过“三个理性”来解决。这也是招商银行企业文化的一部分，就是要理性对待市场，理性对待同业，理性对待自身。 这本书《世界是平的》讲述了一个真理。在当今世界，你获得优势和失去优势的时间越来越短。在过去，一个创新产品可能会持续两三年。比如招商银行的“一卡通”已经支持了很多年，但是现在一个月的产品支持是很困难的。这就像一场比赛。今天你领先，明天别人追上你。一个人不可能永远领导。至于产品创新，我们可以从今天的这个和明天的那个中学习。但马魏华最看重的是产品背后的创新能力、服务意识和管理水平。 “你不能只看热门产品的表面，关键是要研究它背后的概念。”马魏华一直认为衡量银行质量的指标之一是这个概念是否先进。2009年，招商银行提出了“二次转型”，这不是简单的业务发展模式转型，而是一种国际化的整合思路。 针对“二次转型”，马魏华提出了未来三年的具体目标:降低资本消耗；提高贷款定价能力；控制财务成本；增加客户价值并确保风险控制。为实现目标，招商银行正在组建零售银行总部，在不改变分行利润中心模式的前提下，加强全行零售业务的战略统筹；在分行层面建立高效的新批发业务组织模式，并尝试对合格的业务部门进行独立核算。“过去，我们以行为为中心的结构是一个宝塔式的管理系统。这不适合今天的情况。现在，我们推出了一个名为matrix的管理模式。”上一页1234下一页