“农民”王石：快速致富

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2011年，万科再次以1210亿元的销售额位列“中国房地产企业年销售额50强”之首。早在2011年初，万科就成为第一家年销售额1000亿元的企业。但对王石主席来说，1000亿元只是一个数字，真正令人欣慰的是在奔向1000亿元的过程中形成的惯性。有了这种惯性，王石坚信，只要万科是农民，它的努力就会得到可喜的回报。 “农民”王石:快速致富在中国房地产信息集团和中国房地产评估中心联合发布的“2011年中国房地产企业年销售额50强排行榜”中，万科2011年销售额1210亿元再次位居第一。2011年初，如果不是万科总裁于亮给五矿集团管理层写了一封感谢信，说万科成为首家年销售额1000亿元的房地产企业，恐怕外界要等几个月才能知道。在万科的高层管理中，我想低调处理这一切，因为万科原本预计在2014年达到目标。 对于王石董事长来说，1000亿元的意义不仅在于数量，还在于奔向1000亿元的过程，这个过程甚至是企业形成的惯性，这让万科坚信，只要他是一个脚踏实地的农民，他的努力就会得到可喜的回报。 对于关注万科的中国企业来说，1000亿元的合理化是关注的焦点。努力改正错误我承认那一年有些矫枉过正，但现在需要的是矫枉过正。要讲述万科1000亿元的故事，从2008年开始就足够了。 外界对2008年前万科的历史很熟悉，但外界对2008年知之甚少，2008年充满了意外、戏剧和转折点。如果我们只认为这是一个由万科发起的降价时代，那就很难理解现在价值1000亿元的万科是从哪里来的。 2007年底，万科的退路一如既往。这一次，会议在珠海举行。万科精神领袖王石一如既往地痴迷于工业化住宅建设。当时，即使是万科的“自己人”也可能没有想到这一点。在那次会议上，王石想谈一谈住房工业化以外的话题，这是一个很长的演讲。 当时，中国房地产市场正经历自2005年以来最大的价格上涨，社会对高房价怨声载道。那时，王石已经走遍了世界，万科成为精神领袖，公司的日常运营已经移交给于亮总裁。然而，就在那次会议上，王石出人意料地对万科的经营战略发表了声明。 在珠海会议上，王石向与会者讲述了他周游世界的经历和感受，其中房地产价格与人均收入的差距占据了很大的空间。作为一个内讧，王石在这次珠海会议上的讲话的准确记录是外界不可能找到的。不过，与会人士记得，王石传达的意思是，房价水平与收入比例差距太大，房地产市场会出现大问题，所以万科应该主动降价。 当时，万科在各地赢得土地之王的消息还在继续，北京、南京、杭州都以高价赢得了土地。像大多数开发商一样，万科的职业经理人也对未来的房价感到狂热。 一位出席会议的高管曾向笔者回忆说，当时，王石关于降价的言论和判断并没有得到万科职业经理人的认可，至少不是全部。 之前发生的事情现在似乎可以理解了。为什么王石突然试图通过个人博客、新闻媒体、论坛等来传达房地产市场将要调整的信息。这可能是王石面对万科在房价快车道上的惯性时的不满，也是对这种情况的发泄。 在发泄了王石六个多月的不满之后，终于有了结果。 2008年6月，万科在杭州突然四盘下跌，令业界震惊。最后，万科在杭州的降价活动以售楼处被砸而告终。那一年对另一位房地产巨头宋卫平来说又是一个糟糕的时期。2008年，当资金链相当紧的时候，万科的削价逃跑策略最终让宋卫平的绿城和万科产生了怨恨。 王石想要避免的问题是，万科当时从土地增值中获利，而不是建造和出售房屋。土地增值是一个漫长的过程，与万科视为安全同义词的“规模”和“快速周转”背道而驰。万科的领导人更喜欢万科成为农民，因为万科像农民一样，依靠土地获得食物，政策是天气，而农民最安全的收入是种植水稻的辛苦钱。 “我承认那一年有些过火，但现在需要的是过火。”三年后，当于亮向作者回忆当年时，他说:他知道，当时已经走在房价快车道上的万科，如果不过度修正的话，将很难回到他们想要的“正确轨道”。因此，“计提折旧”和“低于成本价促销”，万科尽最大努力踩住高房价的刹车，可想而知，火花一闪而过。 这种矫枉过正的刹车重申了万科按规模赚取平均利润的发展理念，但如果万科在2008年让自己走上高利润的快车道，现在拥有1000亿元的万科可能是另一番景象。 惯性动力 万科对于销售速度几乎是“干净”的，因为一旦规模跟不上速度，它就会马上变成库存。 2008年，王石万科更愿意与宋卫平绿城“为敌”，也让单方面追求高额利润的万科重回依靠规模和速度发展的轨道。这是因为王石和于亮都知道，惯性对于一个成熟的企业来说是一把双刃剑，惯性一旦形成，就很难改变。 2009年底，北京知名房地产职业经理人毛大庆加盟万科。他最初在万科的经历可以从侧面解释万科的执着和规模决心。在毛大庆看来，万科在北京发展的最大瓶颈在于土地。凭借个人人脉，毛大庆四处奔波，为万科找到了一片净土，当时这块净土位于北京三环路以内。在任何房地产开发商眼里，那块土地都是一块肥肉。然而，毛大庆和其他人来看，购买该土地的计划被总统办公室会议拒绝，并未经考虑就被拒绝。 因为这块不到5万平方米的土地在万科的土地价值评估体系中显然太小了。当时有一位在场的人曾经向笔者回忆，万科的逻辑是，有了万科的执行，这样规模的土地可以在半年内完成，从前期设计规划到建设和销售；下一个问题是，团队应该做什么？然而，项目带来的收益规模，即相对较高的人力资源成本，受到土地面积的限制。总之，商品的价值是不够的，虽然可能有更高的利润率，但它“不是万科的菜”。 万科想要的是建房和卖房的钱。当时，万科新任副总裁兼总经理毛大庆对万科的战略有着深刻的理解。于是，接下来，毛大庆在北京的房山、西北王王等城乡结合部大规模征地。后来，他对万科的战略了如指掌，甚至不怕在香河赢得大片不再属于北京的土地。他只做了一件事——商品的价值，这被万科最高决策层视为价值判断的铁律。 与那些热衷于“捂盘”的人相比，万科在销售速度上几乎是“干净利落”，因为一旦规模跟不上速度，规模就会马上变成库存。对于万科本地公司的首席执行官来说，如果他们不能在开业一个月内卖出60%的房子，他们必须在下个月采取促销措施卖出房子。这不仅是于亮对自己带领的职业经理人团队的要求，也是万科向市场展示，万科作为上市公司，对速度和信心的终极追求。 2008年，长期隐居的王石是《经济半小时》的嘉宾。他对高房价的道歉和万科不收土地王的承诺一度被中国房地产行业视为不同，也是王石的姿态。但现在，外界明白，规模和速度是万科战略的基础。 在不满的背后，所有能让万科高管愤怒的，都是那些能挑战其第一位置的事件。没有火就没有烟。如果我们回顾万科的发展历史，那些能让万科高层管理层愤怒的事件就是那些能挑战其第一位置的事件。值得一读的是万科和绿城之间的恩怨。2010年初，绿城业主宋卫平向万科发起挑战，声称绿城将在短期内超越万科，成为中国房地产行业的第一销售大户。万科立即反击，非常活跃。 然而，很少有人知道绿城与万科之间的恩怨从何而来，以及它与万科“规模与速度之路”的关系。说清楚一点，恐怕2008年我还得回杭州。那一年，除了砸掉万科售楼处的老板，还有一个人还在担心万科，那就是绿城集团的老板宋卫平。那一年，绿城正处于其发展历史上最困难的时刻。由于押注于中国房地产市场的长期高速增长预期，绿城采取了高速扩张战略。为了赢得扩张所需的资金，宋卫平不惜通过香港向国际市场发行高利率债券，最终导致企业负债率飙升。2008年，杭州万科四套方案合二为一前后，是宋卫平偿还到期企业债务的关键时期，而杭州是绿城的大本营。 万科四盘倒下，在一定程度上打乱了宋卫平的部署。由于绿城的产品线以高端为主，面对万科激烈的降价趋势，尤其是宋卫平正处于债务偿还的关键时期，其较高的房价极为敏感。这是世仇的结束。结果，万科失去了在房地产行业的声誉。在这样的逻辑下，“老板”不是很负责任。 近三年后，一位当时参与降价决策的万科高管在与作者的一次聊天中提到，在万科决定降价之前，他并没有忽视他的同事。这位高管称，在杭州同一次降价之前，万科曾在不同场合四次向包括绿城在内的同行传达万科将降价的信息，并希望大家携手调整房地产价格。 历史的真相永远无法还原，但万科愿意为回归原路付出代价，不惜得罪他人，这再次证明了万科对规模和速度的追求。 万科更注重规模和速度之后的惯性。在这种惯性的强大力量下，2000亿元可能不需要于亮或王石努力。 经过12年的上市，万科在2000年提出了打造中国房地产航母的目标。为了实现规模利润的同步良性增长，万科选择了减法，将13个城市减为4个城市。 2001年4月24日，王石接受本报独家专访，解读万科“以此打造房地产航母”的扩张理念。 2005年是房地产行业和万科的转折点。今年，万科以“颠覆、引领、共生”的理念开始了新的探索。 2006年2月13日，《中国商报》采访了王石。回顾王石披露的万科20年成长的“痛苦”，王石向记者披露了万科在调控时期大胆收购土地的决策过程。