三一集团总裁唐修国：最大的挑战是认识自己

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三一集团从一个小型焊接材料厂起步，经过22年的发展，现已成为中国领先的工程机械制造企业，世界第六。对于一个拥有68000名员工和近4000名干部的企业来说，它的成功并不局限于行业战略的成功。三一重工在内部人员培训和领导力可持续发展方面也有自己的独特之处。

问:三一集团在一个国有企业垄断的领域发展到如此之大的程度，其领导力的培养必须有非常坚实的基础。你可以说你目睹了整个过程。三一重工有什么样的基本经验？

唐秀国:实际上，三一重工并没有刻意强调领导力和其他运营能力之间的特殊区别。我们希望三一真正成为一个谦虚的组织。梁先生在一篇短文中写道，塔塔钢铁公司65岁的首席执行官在65岁的时候说，“什么是伟大的领导力？是谦逊。我的理解是，即使你做得好，也没有最好，只有更好。事实上，只要我们保持不断学习的能力，三一重工就能做比今天更大的事情，接受更强的挑战。我想成为一家企业，培养领导力也是如此。

当然，我们还是要给员工一个解释。什么是领导力？我欣赏德鲁克对管理的定义。他说管理是什么？企业管理就是定义一个企业的目标，然后组织和激励你的团队去实现这个目标。定义企业的目标是企业家的使命，而激励你的团队实现这个目标是领导力的范畴。两者的总和就是管理。

还有一件非常有趣的事情。许多年前，我们说过，我们应该将营销和服务纳入我们的核心竞争力。但一名员工说，他说这些不是。他说三一重工的核心竞争力是梁先生更慷慨。“慷慨”是什么意思？事实上，他会有很多追随者。

因此，梁先生是真正在建设一个具有持续学习能力的组织。他致力于把这个组织变成一个拥有大量追随者的组织，许多人赞同他并追随他，这个组织能够激发他们的价值观和动机，共同追求崇高的目标。我们对领导力的理解可能是这样的。

问:你刚刚谈到了谦逊和慷慨。事实上，刚才我们听了你们人力资源部的同志们分享三一重工的一些做法，并且实际上谈到了远大的抱负和理想，为中华民族的腾飞而奋斗。这是一件非常重要的事情吗？它能团结人们的心。

唐秀国:你说的非常非常重要。加德纳的《论领导》一书提到，领导实际上有九项任务，第一项是目标，第二项是价值观，第三项是动机，第四项是管理。

什么样的目标可以激励员工？俗话说，大胆的目标可以激励员工。我们所有人都在为这样一个崇高的目标而努力，这在过去可能是不可想象的。然而，在我们形成共同的价值观并激励每个人之后，每个人都觉得这是可能的。这时，人可以达到一个临界状态，这可以最大限度地激发人的潜能。

今天，金钱可能有一些凝聚力。但是什么更重要呢？的确，追求事业更重要。

问:你认为三一重工在领导力传承方面面临的最大挑战是什么？

唐秀国:我认为关键是人，最大的挑战是我们能否了解自己。我们应该知道我们是从几个大学生和工程师开始的。就最高决策层而言，三一重工的发展何时会受到我们能力的制约，该企业的部分业务发展是否会受到我们的制约？当我们可能感觉良好时，事实上，我们已经成为我们业务发展的障碍。这个问题需要非常冷静地对待。

问:三一重工在不断发展的过程中，实际上也在不断从外部吸收新鲜血液和称职的领导者。在这个过程中，有一个共同的矛盾，也就是说，外来者也很有能力，带来很多新的东西，但是里面的人可能会感觉到一定的威胁。然而，事实上，三一重工高层管理人员的流失率非常低。你如何解决新旧之间的矛盾？

唐秀国:在三一重工，我们显然优先考虑给自己的员工机会。在任何职位上，如果一个员工认为他能做到，只要他做出承诺，我们就对他有信心。对许多外国人来说，我们都是从他当副手开始的。一位在一家大型国际集团工作的高管来到我们印度公司担任首席执行官，我们拒绝了。你只能担任首席执行官的副手一年，然后我们将对其进行评估。如果他有能力并且能帮助我实现这个目标，为什么我们不让他做呢？我们为什么在乎？我们必须由我们自己的人民来采取这一立场？

轻视这个职位是三一学院的文化。另一方面，我们也强调我们的员工应该加强他们的期望管理。每个人都有高估自己的倾向。既然有这种倾向，既然它是由人性决定的，就不要太在意你想做什么和你认为你能做什么。别人认为你能做的，你应该更加尊重别人的意见。这样，更有利于成功。在很大程度上，人们的工作是由信心决定的。我对这个人有信心。他很可能已经得了六七分，我会给他八九分的评价；如果你对这个人没有信心，评价很可能是负面的。例如，只有半杯水，所以我发现了错误。另一半在哪里？因此，这是一个组织文化的问题，我们希望我们的员工能够正确看待自己。