光大私人银行主管离职 模式再起争议

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该部门正式成立不到三个月，中国光大银行私人银行业务主管陈伟(601818)最近因个人原因离职。目前，光大银行零售业务部私人银行部主管的职位暂时是空·肖特。

这是自中国各银行开办私人银行业务五年以来，另一位已辞职的私人银行部门负责人。

此前，中信银行私人银行部总经理张秋林(601998)、民生银行私人银行部行长朱德珍(600016)、交通银行私人银行中心副主任徐浩等。，一个接一个都离开了岗位。

私人银行业务已经成为国内银行体系中最常见的领域之一。

光大改变了

争议和变化将有助于找到更合适的解决方案——这句话可能非常适合中国日益发展的私人银行业。

光大银行私人银行部成立于去年12月底。中国光大私人银行(北京)中心首先在北京成立，然后分布在上海和杭州。中国光大银行上海私人银行中心和上海浦东发展银行(60万)私人银行部同日在外滩成立。

从机构设置上看，光大银行私人银行中心与分行零售业务部门平行，属于分行一级业务部门；但在总部，私人银行只是负责零售业务部门的一个分支机构。因此，尽管中国光大银行总行私人银行部与其当地分中心有业务管理关系，但银行内部的层级是相当的。

据了解，光大总行私人银行部主要负责牵头管理，因为私人银行业务不仅涉及各地私人银行中心，还涉及零售、公司、同业、托管等业务，需要私人银行部牵头协调。

此外，以上海分行为例，光大分行和总行的私人银行业务由不同的委托人管理。例如，光大银行上海分行行长刘军也是光大银行总行副行长，而光大银行总行则有很多副行长负责零售业务和私人银行业务。

就机制效率而言，这些设置将使协调私人银行业务更加困难。目前，陈伟虽然已经离职，但他的工作还没有正式移交。一位与光大私人银行关系密切的人士表示，陈伟不再负责光大私人银行的业务，但辞职程序尚未完全完成，不便宣布。

本周，记者还打电话给陈伟，询问私人银行业务。她没有明确表示她已经辞职，但表示去其他地方不方便。

值得注意的是，作为民营银行部门建立的后来者，光大银行并没有利用其后来者的优势去争取建立一个有执照的民营银行部门或一个相对独立的准业务部门，而是继续采用大型零售模式。

光大内部人士向记者解释说，目前光大没有多少私人银行中心。如果总行的私人银行很早就成立了独立的部门和大型团队，他们可能是“头重脚轻”。这也是一个更现实的选择，首先使用大型零售模式，然后在徐图更好的模式。

据光大私人银行开业时向媒体提供的数据，光大银行拥有21万名客户，净资产超过50万，管理资产超过3000亿，符合私人银行标准的客户超过1万名。这表明，光大的私人银行基础在国内股份制银行中仍具有竞争优势。

徐浩，交通银行私人银行中心前副主任，成立了私人银行培训服务公司，对大型零售模式有着深刻的理解。他在一封引起轩然大波的电子邮件中表示:“如果一家银行真的想成功发展其私人银行业务，并将其作为个人银行业务的重中之重，最高决策者必须在总行层面确立私人银行的独立地位，而不是将人力、财力和物力资源与发展目标相匹配的个人银行部门‘花瓶’倒卖出去。”

然而，在目前的大规模零售模式中，不容易采取面向服务而不是面向销售的方法。私人银行业务受制于传统零售业务的营销评估指标，成为高端财富销售中心，而非完整的私人银行业务中心。

以徐浩的“老俱乐部”交易行为为例，该行的大型零售模式也发生了动摇。自2008年开展私人银行业务后，交通银行的私人银行客户数量从数千人迅速增加到数万人，进入私人银行一级梯队。后来，在工行和农行之后，他们申请了私人银行牌照。

目前，它正处于准备开放的阶段。

在此期间，交通银行负责私人银行业务的零售主管职位也发生了变化，与交通银行海南分行行长进行了横向调动。

再论模式

至于私人银行业务，业内有人嘲笑它是目前商业银行最具挑战性的业务之一，其前景不可预测。“如果你做得好，你将成为一个英雄，如果你做得不好，你将成为一只熊并离开”。

“当然，成功或失败不仅仅是看业绩，也不一定要比较在大型零售模式和准商业模式中谁更好或更差，而是管理者能否在每家银行的实际情况中找到最平衡、最有效的处理方法。促进私人银行业务的发展。”上海一家银行的私人银行部门负责人表示。

多位受访者表示，除了银行管理层的统一规划和战略思维外，银行私人银行业务合理化的难点主要是业务模式和部门协调。

例如，尽管大多数私人银行经理已经意识到私人银行不是高端财富销售中心，需要提供特殊服务，但这种商业模式在现实中却出现了问题。

例如，去年某大银行的私人银行部门销售了近600亿种产品，但其中90%以上是传统理财产品(这些产品在私人银行渠道销售的手续费率高于在网点销售的手续费率)，而同年该行的私人银行个性化产品仅筹集了数十亿。

"你知道为什么大多数私人银行不提及利润目标吗？"一家私人银行的负责人问记者，因为根据私人银行目前的经营和营销成本，短期内不可能盈利，在三到五年内有可能挣扎在盈亏平衡点。只有发展一些高端服务，如投资银行和资本市场业务，我们才能获得超额利润。

然而，受体制、人才和业务范围的限制，增值服务的形式主要是机场、医疗、高尔夫、艺术品、体育等。，这可以通过一般零售业务部门或信用卡部门来实现。外资民营银行从“摇篮到坟墓”的服务水平仍然是中国民营银行难以达到的。

另一个主要困难是银行内部传统零售业务和私人银行业务之间的资源协调，这反映在绩效考核和人员方面的冲突更多。

工行私人银行所代表的模式被称为“影子评估”。私人银行的一项业绩是通过两种计算方法计算出来的。私人银行高端客户带来的利润不会影响基层网点的业绩，反而会提高基层网点的业绩。总行将通过管理会计的方法计算私人银行的成本和利润贡献。

目前，大多数大型零售模式的私人银行都在一定程度上模仿了这种影子评估，但在前台账户经理的配置上有不同的方法。一个简单的区别是零售业务部门和私人银行是否共享账户经理或采用所谓的“1+1+n”模式。

当客户经理同时负责零售客户和私人银行客户时，报告目标是横向分行和纵向私人银行部门。为了鼓励业绩，私人银行往往采取倾斜的激励政策，这有时与分行的营销目标相冲突。

在1+1+n模式下，私人银行分配投资顾问、私人银行顾问等人员协助客户经理为私人银行客户服务。这种模式目前被认为能很好地处理部门利益冲突，但记者了解到，在实践中，由于客户经理的考核目标仍主要是销售，各银行的结果各不相同。