魏德金：保时捷的“钢丝”舞者

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为家族企业工作的职业经理人必须面对家族股东的挑战。作为保时捷的职业经理人，他不得不面对两个控股家族；同时，作为德国的一家股份制公司，有必要实行劳资“共同决策制”，这使得保时捷的职业生涯管理特别坎坷 。2011财年，保时捷汽车公司的营业收入达到新高，超过140亿欧元。作为一家德国上市公司，保时捷在家族控制和专业管理方面有自己的特点，其中包括万得林？魏德金，一代汽车英杰，一个家庭控制线上的保时捷舞者，从生产管理起步，进入资本运营。 嫂子的规矩 费迪南？保时捷(1875-1951)在霍斯特-戴姆勒公司担任技术总监17年。1931年，保时捷有限公司在德国斯图加特成立，从事发动机和飞机制造设计和咨询业务。公司的另一个大股东是女婿安东？皮尔奇(1894-1952)。我的儿子费里(1909-1998)和女儿路易斯(1904-1999，安东的妻子)先后加入了公司。第一辆保时捷跑车诞生于1948年。 正是费里将保时捷从一个设计工作室和一个小型手工加工车间发展成为一家汽车制造商和一个世界著名的跑车品牌。两个家庭的第二代合作得很好，费里和她的姐姐路易斯讨论并决定了所有的重大问题。然而，随着第三代家庭加入公司，有许多矛盾。费里的管理当局经常遇到他的侄子费迪南？皮尔奇的挑战。最后，费里和路易斯达成了协议，所有的家庭成员都退出了公司的管理，不再干预日常事务。开除费迪南？与此同时，皮尔奇将家族的所有第三代成员从公司的最高管理职位上调任。费里辞去了最高管理职位，福尔曼和布兰尼奇成了家族之外的公司最高管理者。与此同时(1972年)，保时捷重组为一家股份公司。十名股东是费里、路易斯和他们的四个孩子，各占10%。费里担任监事会主席(他在监事会任职至1993年，他的儿子接任主席)，路易斯担任副主席。自那以后，保时捷和Pilch通过家族委员会共同管理保时捷。 保时捷股份于1984年上市，但它们是向没有投票权的外部投资者发行的，所有投票权都由家族成员持有。这种设置有助于家族保持对公司的绝对控制权，同时保持公司的独立性，这是创始人费迪南的要求。由于房地产投机的巨大损失，路易斯的大儿子恩斯特不得不卖掉他持有的10%的保时捷股份。为了避免被外人收购，另外九个人共同出资购买股票。男巫魏德金魏德金生于1952年。他于1972年在莱茵-威斯特法伦高等技术学校学习机械制造，1978年毕业为注册工程师，1983年获得工程博士学位，同年在保时捷生产和材料技术部工作。1988年，魏德金调任滚珠轴承制造商格洛克公司(Glock Company)担任技术总监，两年后晋升为管理委员会主席。1991年，保时捷聘请魏德金担任生产和材料经济部主管。魏德金回到保时捷后，以丰田为师，进行合理化改革，大力整顿和改进生产流程。1992年9月，魏德金成为保时捷管理委员会的发言人。魏德金被聘为管理委员会发言人而不是管理委员会主席的原因是，管理层(家庭)和劳工(企业工人委员会和工业工会)都认为魏德金太年轻(40岁以下)，不能像他的前任那样控制太多的权力，管理委员会的更多成员需要集体行使权力。1993年6月，魏德金被提升为管理委员会主席。保时捷的管理决策开始完全由管理委员会控制，而不是以前的大多数关键管理决策实际上由监事会及其家庭成员做出。 魏德金是保时捷在1972年开始引进职业经理人20年后，第一位能够长期工作并带领公司取得辉煌成就的总裁(管理委员会主席)。此前，所有的公司总裁(管理委员会发言人或主席)都被提前解雇，包括福尔曼(1972)、舒茨(1981)、布兰尼奇(1988)和伯恩(1990)。一方面，魏德金受益于他作为机械工程经理的经验，他在生产管理和车辆模型决策方面的专业知识，以及他透彻的执行能力；另一方面，他具有出色的外交技巧，协调了两大股东家庭之间以及股东家庭与劳动者之间的关系，从而赢得了关键人物的支持。 保时捷在1988年要求麦肯锡公司提出一套完整的改革方案，但没有一个铁腕人物完全实施过。魏德金做到了。调整企业结构，按照日本的方式进行生产。组织经理和员工代表外出考察，并聘请日本生产管理专家进行现场培训。管理层与工党达成了雇佣协议，并通过自愿辞职的方式解雇了大量员工。制造厂几乎每四个人中就有一个离开了。供应商也正在进行重组和培训，零部件供应商的数量已经从1000多家减少到大约300家。保时捷咨询公司成立于1994年，在引进丰田生产管理方法的成功经验基础上，为一些中型企业提供持续改进咨询服务。精益生产的效果是明显的。1997年，911跑车的生产时间缩短了40%，这自然给德国带来了巨大的经济效益和高昂的劳动力成本。走钢丝的舞者为家族企业工作的职业经理人正面临家族股东的挑战。作为保时捷的职业经理人，他不得不面对两个控股家族；同时，作为德国的股份制公司，有必要实行劳资“共同决策制”，这使得保时捷的职业生涯管理尤其坎坷。魏德金能够保住自己的位置，带领保时捷走上中兴之路，这与他出色的关系协调能力以及两大股东家族和劳动者的共同支持密不可分。 魏德金上任时，保时捷处境艰难。这两个家族拥有相同的股权和相同的利益，都看好魏德金。尤其是费迪南，皮尔奇家族的代表人物？皮尔奇此时是奥迪的总裁，正在努力成为大众的总裁，他非常支持魏德金对保时捷的掌控。基于“目前的主要问题不是阶级斗争，而是渡过难关”的认识，魏德金不仅得到了两大股东的支持，也努力得到了企业职工委员会特别是监事会职工代表的支持。魏德金将“联合决策系统”融入了公司的战略形成过程。当遇到重要的事情时，他直接去职工委员会办公室，与委员会主席协商，并与主席建立了一条电话热线。 但是没有牢不可破的契约或平衡。保时捷的创始家族持有所有有投票权的股份，只上市交易无投票权的股份，这种结构有其自身的隐患，同时还能让公司保持控制，并屏蔽资本市场的并购威胁和短期业绩压力。目前，保时捷与大众之间的收购与反收购之争，在很大程度上是保时捷与皮尔奇之间矛盾的产物。在1972年输给费里的儿子巴茨后，费迪南德？皮尔奇搬到奥迪，一路往上爬。他于1993年成为大众汽车管理委员会主席，并于2002年成为监督委员会主席。 从1992年开始，保时捷在魏德金的领导下取得了长足的进步，公司从濒临破产的边缘发展成为全球最赚钱的汽车公司。费里之后，他最小的儿子沃尔夫冈担任了监事会主席，他一直支持魏德金。随着家族关系的演变，保时捷和Pilch所持有表决权股份的比例已从同等持股变为保时捷家族持有62%，Pilch家族持有38%。 自2005年以来，保时捷逐渐通过美林和德意志银行收购了大众的股份。当保时捷在2007年3月宣布收购计划时，它已经持有大众31.5%的股份。然而，由于金融危机的爆发，保时捷对大众的逐步收购未能在2008年底如期完成。2009年7月，大众开始反向购买保时捷。2009年8月，魏德金因收购失败被迫辞职，导致保时捷欠下数百亿欧元的债务。鉴于魏德金的功绩，保时捷给予了5000万欧元的解雇补偿金。经过一段时间的萧条，人们可以看到魏德金在2011年再次忙碌起来。他的行业包括零售、物流、贸易、石油和天然气等。 目前，沃尔夫冈是保时捷和费迪南德的监事会主席？大众汽车的董事长是Pilch，该公司仍在合并过程中。大众汽车的一位高管在2012年2月表示，大众汽车决心尽快实现与保时捷的合作，而税收负担已成为主要的瓶颈障碍。如果大众在2014年前开始收购保时捷汽车业务剩余的50.1%的资产，它将支付约10亿欧元的税费。 (作者是中国社会科学院研究员)