安东尼·弗莱罗：要成为强者就要敢于取舍

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股票价格是表现的一面镜子。在过去的五年里，VIE: ENParis的股价下跌了近80%。过去一年，威立雅的经营状况不佳，营业收入仅为296.47亿欧元，在《财富》全球500强企业中的排名跌至近10年来的新低——第175位。 与此同时，追逐者苏伊士环境集团实现了148.3亿欧元的营业额和25.13亿欧元的利润。相比之下，2011年净亏损4.7亿欧元、负债150亿欧元的威立雅，无论如何看起来都像一个垂死的英雄。谁来拯救？如何保存？安东尼·弗雷罗(Anthony Freiro)此时以这家百年老店的首席执行官身份出现。他一上任，就感到肩上担子很重。为了挽救公司，他开出了过去十年中最强有力的重组和瘦身药方:一方面，他卖掉了曾经负责的运输部门业务，以及英国的水和美国的固体废物业务。以现金交换减少债务；另一方面，整个集团结构业务进行了重组，试图重振其活力。 威立雅的断臂自救只是一个例子，但它是公用事业领域的领导者，是业务调整的方向，也是全球水和环境公司的下一个发展趋势。对于那些衰落的巨人来说，这更有可能是一剂良药。因此，安东尼·弗雷罗在接受本报记者独家采访时分析了这一瘦身策略的诸多细节，其中一定有很多启示。21世纪瘦身计划:这次重组是什么时候开始的？你能详细解释一下这次重组的具体措施吗？ 安东尼·弗雷罗:这项战略改革从今年开始，将持续几年。 第一个目的是增加我们在新兴国家或经济体的业务量。到目前为止，我们70%的业务量来自发达国家，其余来自新兴市场。我决定我们应该追求新的平衡。大约五年后，我们试图使这个市场比率达到5: 5。 同样，我们应该在客户基础方面达到新的平衡。目前，市政客户的比例为70%，工业客户的比例仅为30%。也是在5年内。我们希望我们的客户能达到5: 5或6: 4。 此外，为了减少债务、增强财务灵活性和进一步发展实力，我们决定出售价值50亿欧元的资产，这将在2012年至2013年期间完成。为了提高业务效率，我还决定重组公司，降低组织结构的成本。让组织结构变得更加集中、简单，并具有更强的快速反应能力。 例如，在我们开展业务的所有主要国家，我决定设立威立雅环境集团的总代表(国家负责人)，并要求每位总代表整合所在国的所有资源，同时协调工作，以便公司能够采用相同的商业运营模式为市政和工业客户服务。 21世纪:在销售行业，你放弃了整个运输行业。这是永久出口吗？即使将来有好的项目和机会，他们也不会再参与。这些资产的销售进展如何？安东尼·弗雷罗:威立雅集团已有160年的历史。对于我这一代，我希望通过我们的努力，为下一代留下一个更强大、更稳定、更优秀的公司。然而，在当今世界，如果你不做任何选择，就没有办法实现这个目标。 因此，我决定为运输业务寻找新的合作伙伴，我集中精力发展三大业务——供水、废物处理和能源管理。因为我们没有力量在四个领域同时做到最好。对于一家有百年历史的商店来说，很难说未来会是什么样子。说你永远不会回到运输行业？这对我不合适。但在近期和中期，我们很可能不会直接从事运输业务。要想变得强大，我们必须选择关键点。关于销售的进展，我怎么说都不为过。有许多双眼睛在看着我们。在此期间，我们接待了许多咨询客户，其中两个对我们的运输部门非常感兴趣。 创新与协调 21世纪:你认为这次重组的目标是什么？除了你刚刚宣布的业务比例调整，你能否进一步透露在50亿欧元资产被削减后，整个集团的债务会下降多少？还有，是否有裁员计划，预计会有多少人被解雇？你想削减多少成本？ 安东尼·弗雷罗:这个问题涉及到威立雅环境集团，该集团将于2013年底新成立。届时，我们的年营业额将达到250亿欧元。目前，我们的债务约为150亿欧元。我们希望剥离50亿欧元的债务。 但是到2013年底，我们的负债将达到120亿欧元左右。这意味着20亿元将被再投资到我们的核心业务和我们的新兴国家和重点地区。我们的成本节约目标是在2013年节约2.5亿欧元，到2015年底节约4.5亿欧元。 一旦我们合理地重组了结构，一些任命和职位就不再需要了。但是每年都会有一些员工因为退休而离开我们集团。就法国而言，每年大约有7000-8000名员工自然离开我们的行业。因此，我们完全有能力重新培训那些因为整合而失去工作的员工，并为他们提供新的工作建议(内部调动)。 21世纪:我不知道我是否理解正确。此次重组计划是要将威立雅从一家重资产公司转变为一家轻资产公司和一家服务咨询公司吗？安东尼·弗雷罗:我们已经是一家以服务为导向的公司了。我们是一家劳动密集型和技术密集型的服务公司。我们提供工业服务，我们有一些非常重要的基础设施。我们将继续利用基础设施提供服务，同时我们将更多地利用我们的技术内容。 在这次重组中最需要解决的是业务协调问题，因为新兴的环境服务行业有许多东西需要创新，尤其是在未来15年。我认为这种新的创新不再是在单个行业的核心进行创新，而是在跨行业的界面进行创新，比如供水、废物处理和能源管理的界面。因此，有必要同时协调我们的技术和商业行动。 为了更有效地为我们潜在的工业客户提供服务，我们决定在整个集团建立一站式服务，以便大型工业客户能够获得各种服务(包括水务、固体废物和能源管理)。同时，这也有利于提高我们服务的标准化。我们的模式也有利于进一步复制，并且可以整合我们的所有服务，并将其提供给大型工业客户。