杉杉郑永刚：中国式商社之路起步

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金融危机后，企业的生活并不好。今天的情况似乎更加复杂和严峻。私营企业，特别是小型和微型企业的生存正面临巨大挑战:成本增加、税费低、融资困难和招聘困难... 杉杉控股有限公司董事长郑永刚认为，民营企业要走得更远，需要依靠市场的力量，更重要的是依靠自身的智慧和创新能力，努力把握自己的命运。在“2012长江管理前沿论坛”上，郑永刚向《中国商报》表示，希望用“中国贸易公司”的模式塑造杉杉，寻求突破。 概述“中国式的贸易公司”[h/]提议建立中国式的贸易公司，郑永刚坦率地提到了日本和韩国的模式。以三井物产和伊藤忠为代表的日本综合贸易公司依靠现有企业对其产业链的上下游周边企业进行投资，打开产业链，与生产企业保持长期合作关系，获得产品的贸易代理权；另一方面，它收集情报，在全球范围内分工合作，创建新公司，进入新的商业领域。 这种业务组织有利于企业优势互补，内部企业可以在运营中相互支持。 特别是在经济危机时期，留住人才和技术对企业是有利的。宏观经济复苏后，他们可以利用规模优势，迅速抓住商机，实现集团利益最大化。 以日本最大的综合贸易公司三井株式会社为例。20世纪五六十年代，三井公司开始在海外收购铁矿石，然后与外国签订长期合同，进一步投资矿山，最后进入矿业企业董事会。因此，三井物产有限公司积累了丰富的铁矿石贸易经验，通过长期的贸易合同、投资、参股、成立合资企业、参与经营等多种方式，与矿山企业形成了利益共同体，大大增强了企业的竞争力。在中国，大多数企业学习欧美企业的发展模式。然而，在与伊藤忠和三井住友的合作过程中，郑永刚为杉杉开辟了一条新的道路——整合全球资源，形成具有中国特色的综合贸易公司模式。 “与日本贸易公司不同，杉杉综合贸易公司具有鲜明的特点。”郑永刚指出，首先，日本综合贸易公司没有实体，“只做投资、贸易和各种中介业务”，而杉杉经营两种“实体业务”——服装和锂电池材料；第二，日本的综合贸易公司是由日本财团支持的，而杉杉目前没有财团支持，主要依靠自己的资金。多样化和专业化之间的对立与协调多样化和专业化是企业制定战略的重要决策点。郑永刚认为专业化或多样化是后者。他分析说，日本的综合贸易公司是另一种多样化的选择。在郑永刚看来，在中国，私营企业不同于国有企业和其他垄断行业。民营企业资源有限，在某些行业有准入限制，被动实施多元化实际上是中国企业的“无奈”现状。事实上，随着人口红利的消失和人民币升值的压力，浙江从事传统制造业的民营企业已经发生了转型。一些民营企业纷纷转向上游资源开采，一些企业甚至停止了工业经营，转向房地产和投资行业。 然而，姗姗的多样性并不是盲目的。鄯善从来没有进入房地产领域快速赚钱，但仍然坚持自己的工业基地，并经历了许多重大转变。当制造业整体转型升级到来时，郑永刚适时提出整合全球资源转型升级成为中国贸易公司的计划。关于“多样化”和“专业化”孰优孰劣的争论，他认为多样化不应该反对专业化。“多元化经营之后，“每一块钱”的运作必须专业化”，也就是说，“多元化投资和专业化经营”。郑永刚说他只做两件事:做决定和雇佣员工，他公司的所有业务都由专业和国际团队管理。 当然，姗姗还处于起步阶段。虽然已经是中国最大的锂电池材料供应商，但已经形成了以门店为核心的高端服装品牌运营产业链、高科技园区开发、文化媒体和金融投资五大板块，年销售收入超过100亿元人民币，但与年收入数千亿元人民币的日本贸易公司相比，这还不是一个水平。然而，他认为任何大企业都是从小企业成长起来的。"现在，中国的消费升级给了姗姗这个机会."郑永刚说。